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精益變革推進的兩種模式

日期:2020-12-09 / 人氣: / 來源:www.zmden.com / 熱門標簽: 精益推進 精益變革

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    在精益變革導入之前,大部分企業領導首先考慮的問題是:應該全集團范圍全面推進呢,還是選擇幾家企業先試點、后推廣復制呢?在所有的流程上全面推進呢?還是先推進核心的部分流程,再逐漸推廣到所有流程上呢?

    無論怎么去思考,我們認為這里沒有正解,因為無論采用哪一種方法都可以成功。如GE、聯合信號等企業是直接在集團層面全面推行而獲得成功,又如3M、強生等企業,先試點后推廣的模式也取得了巨大的成效。所以說重點還是依據企業的現狀,采取最適合的推進模式。在這里我們要把討論的重點放在不同推進模式的優勢和存在的隱患分析上,具體采用哪一種方式,選擇權留給讀者。

    “以點帶面、點面結合”的推進模式

    這種推進模式指的是在集團型企業中選擇幾家試點單位,進行6個月到1年的嘗試并獲得成功后推廣到所有集團企業的精益變革推進方法。


精益變革


    這種推進模式的最大優勢在于把精益變革的失敗風險降到最低,并且可以通過試點運營,制定詳細的推進規劃、制度,并吸取推進過程中的工作經驗,在集團推廣過程中為后續跟進的企業鋪平道路,少走彎路。這種推進模式的成功關鍵在于,首先是試點企業的選擇。

    在選擇試點企業時,不僅要考慮試點企業的績效、管理能力在行業或集團內的水準,更要關注所在企業內管理人員對精益變革的態度。正所謂成事在人,在精益變革活動中起到最重要作用的是參與精益變革人員的意識,所以一定要選擇已經具備強烈變革欲望,并且具有強有力推動力和執行力的領導層組成的企業,作為試點單位。

    這種推進模式的缺陷也是有的。

    首先是損失最佳的改善機會?,F在的市場變化是巨大的,當我們試點成功并把相關經驗移植到其他企業時,原先的很多先進方法或模式已經變得落后了,這樣導致的結果是,企業永遠跟在競爭對手的后方,遺失了最佳的超越機會。

    這種模式的另一個不足是,企業內部員工變革士氣不足。先嘗試后推廣代表企業領導對此次的精益變革沒有充分的信心,是對精益變革猶豫不決的表現。就像軍隊服從命令為天職一樣,企業內部的所有員工其實也是按照企業領導的想法去實施每一項工作的。當員工發現或認識到領導對此次的變革具有“試試”的態度時,他們也會失去背水一戰,對變革必須成功的信念,轉而采取“得過且過”的行動宗旨。

    除以上不足外,我們還要思考試點成功后推廣的問題。因為試點成功,不代表推廣復制一定能成功。在企業內推進試點項目時,往往所有領導的注意力和企業內部的所有精兵強將全部集中到試點項目上。所以試點項目通過很多非標準化的流程和手段,短期內很容易取得顯著的效益。

    但推廣階段就不一樣了,在這個階段大家可以感知到企業高層對項目的關注度不如以前了;參與項目的團隊成員能力也沒有前期強了;前期開辟的很多解決問題的綠色通道也全部關閉了。所以在集團內全面推進精益變革若干個月之后,大家就會驚奇的發現,在試點階段百試不爽的很多方法全部失靈,改進進度越來越緩慢,效果也大不如從前。

    全集團范圍同時推進模式

    這種推進模式指的是,以集團內的大部分企業為對象進行3-5年的整體規劃,并在各企業所屬的所有流程或部分流程為重點變革對象,逐步實現戰略變革目標推進模式。

    這種推進模式不僅可以彌補上一種推進模式的不足,還具有其他很多的優勢。具體如下:

    1/短期內獲得有效的投資回報

    投入越多,收獲也越多。全集團范圍推進模式是涉及到集團內的大部分企業,也間接決定了精益變革將成為集團級的重點工作。在這種情況下,各業務單位的領導對精益變革的態度和關注度將急劇上升,并對此的投入也會加大。在這種情況下,推進精益變革6個月~12月之內,在集團層面可獲得很好的投資回報。

    2/各集團內企業之間形成“比學趕幫超”的良性氛圍

    變革推進過程中最艱難的是,無論采用什么變革手段,其變革對象都對變革活動無動于衷,沒有激情。在這種情況下,沒有比橫向比較更好的手段了,尤其是在中國,在特別珍惜個人自尊和面子的國度。在以往的咨詢工作中我們經常發現競爭帶來的好處,所以我們會建議客戶進行不同緯度和時間段的評比,如月度部門評比、年度公司級評比等。

    3/實現精益變革與日常工作完美結合

    轟轟烈烈的變革,最怕的是一種運動,而不是一種常態。全集團范圍同時推進的模式,可以把精益變革與企業運營戰略和年度運營計劃有效的結合起來,讓變革成為一種日常工作,各工作崗位的職責,最大限度的減少出現“兩張皮”現象的可能性。

    全集團范圍同時推進模式存在的最大風險是,精益變革復雜性和資源的配備不足。雖說是同一個集團,企業之間的生產產品不同、經營模式不同、企業文化不同、經營管理水準不同、企業員工素質不同,這種不同所帶來的結果是精益變革的戰略落地執行方案的負責性、差異性和產生推動力的具體執行資源的更龐大的需求。

    雖說全集團范圍同時推進,但不代表所有的流程范圍全面推進。在精益變革推進初期,必須要依據企業所處的行業特點和企業本身的特性,依次推進相關流程的精益變革。很多企業在精益變革推進過程中,先進行生產系統的變革、再進行研發及供應鏈系統的變革,到最后再進行支持系統的變革。無論采取什么順序,但必須明確的是在推進初期,做出清晰的推進規劃。以下是精益變革推進過程中所面臨的流程分布。

精益變革

作者:博革咨詢原創

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